Автор: Виктор Коданев, Директор по образованию и консалтингу Bidzaar, член академического совета Высшей Школы Экономики, Профессор практики Высшей Школы Бизнеса НИУ ВШЭ

В последние годы в России и в Мире стали больше говорить о значимости функции закупок и управлении цепями поставок в бизнесе. Действительно, последствия локдаунов, мирового логистического кризиса, глобальной инфляции, а также торговых войн и геополитических событий 2022 года привели к увеличению сроков поставки товаров, их удорожанию, а также увеличению рисков сбоев и разрывов в поставках.

При этом на сотрудников и руководителей закупочной функции по-прежнему возлагается надежда на удержание цен и экономию в закупках, на обеспечение конкуренции между поставщиками, проявление закупочной силы и получение наилучших коммерческих условий поставки. Однако роль профессиональных закупщиков состоит не в снижении цен, а в снижении затрат на приобретение товаров, работ и услуг. Это значительно более сложная и емкая задача, чем собирать 3-5 предложений и уторговывать поставщиков. Помимо пересмотра требований к закупаемых материалам и учета совокупной стоимости владения TCO (“Total Cost of Ownership”) снижение затрат на закупки может быть успешно реализовано через отказ от лишних закупок. При этом многие компании в эту сторону даже не смотрят, ориентируя своих специалистов исключительно на конкуренцию и уторговывание поставщиков, воспринимая внутренние заявки на закупку как данность.

В статье мы рассмотрим 11 ключевых решений, которые без ущерба для уровня сервиса позволяют снизить затраты и нагрузку на оборотный капитал компании, даже в условиях нестабильности рынка:

 1. Повышение качества и увеличение охвата планирования

Несмотря на развитие высоких технологий и появление продвинутых инструментов по прогнозированию потребностей, распространенной ситуацией в бизнесе является планирование “на коленке”, в Excel, которое опирается на ретроспективные данные, например, на прошлые 3 года продаж. Службы, ответственные за такое планирование, находят массу причин низкой точности своих прогнозов. Учитывая, что все остальные планы компании (например, планы производства, закупок) являются производными от прогнозов продаж, уровень товарных запасов “ходит ходуном”, компания испытывает частые дефициты и профициты в товарообеспечении, которые примерно сопоставимы по своему уровню ущерба для бизнеса. Вынужденным решением становится увеличение норм запаса материалов, которого можно избежать.

Без внедрения специализированного ПО (“программного обеспечения”) качество прогнозов можно повысить, предварительно очищая данные от аномалий, а именно не учитывая в модели прогнозирования отсутствие товара и случайные всплески продаж прошлых периодов. Другим математическим решением является использование технологии экспоненциального сглаживания, где более “свежим” значениям мы придаем больший вес. Следует отметить, что еще одним результативным решением для повышения качества планирования является создание кросс-функциональных комитетов по прогнозированию, которые регулярно проводят экспертную оценку сформированных прогнозов и выносят рекомендации по их корректировке, связанные с предстоящими промо акциями, активностями конкурентов, ценовыми поправками и т.п. Эти несложные организационные решения способны повысить качество прогнозов как минимум на 10-15%, что позволит компании при сохранении уровня сервиса улучшить оборачиваемость товарных запасов и высвободить столь нужный в трудное время оборотный капитал.

 

Более емкими и передовыми решениями безусловно является технологии факторного прогнозирования, основанные на учете статистически значимых факторов влияния, от цен и промо акций, собственных и конкурентных, до учета прогноза погоды и мер государственной поддержки населения.

Для наглядности приведем в пример крупную компанию с годовым оборотом 10 млрд. руб., которая благодаря повышению точности планирования улучшает оборачиваемость активов с 65 дней до 42 дней, годовой экономический эффект по снижению кредитной нагрузки в этом случае можно оценить в 75,6 млн. руб. (10 млрд. * 12% ставка кредитования / 365 * 23), кроме того,  в год сокращения запасов компания уменьшит объем закупок и затрат на 378 млн. руб. ( допустим, при обороте фирмы 10 млрд. руб. объем закупок составляет 6 млрд. руб., тогда сокращение закупок на 23 дня рассчитывается как 6 млрд. руб. / 365 *23).

 

Относительно охвата планирования в компании следует отметить, что процессы прогнозирования и планирования в большинстве случаев касаются исключительно прямых (direct) закупок, для производственных компаний это сырье и материалы, которые включены в технологические карты, для предприятий оптовой и розничной торговли, это непосредственно ассортимент реализуемой продукции. При этом игнорируется планирование всех прочих видов закупок (indirect), не относящихся напрямую на стоимость производимой и реализуемой продукции, речь идет про поставки офисных товаров, строительно-монтажные работы, закупки маркетинговых услуг, складское оборудование и хозяйственный инвентарь и т.п. Такие закупки часто проводятся в срочном режиме, без оглядки на возможности консолидации объемов для улучшения коммерческих условий поставки и снижения транзакционных издержек, связанных с обработкой множественных сделок по закупкам.

 2. Нормализация НСИ (“Нормативно-справочной информации”)

Чем дольше работает компания, тем больший объем ошибок и неточностей в справочниках она накапливает. Большинство руководителей недооценивают важность этой проблемы, это связано с тем, что область управления товарными запасами является междисциплинарной, ответственность “размазана” тонким слоем среди всех подразделений: бухгалтерия, финансовая служба, инициаторы закупок, сами закупщики, логисты, складская служба, производственная служба и т.д.

Инициаторы заводят новые наименования, их руководители эти заявки на закупку согласовывают, не вдаваясь в точность наименований, компании осознают проблему управления НСИ, когда справочник уже “захламлен” дублями и непонятными названиями. Героев, готовых расчистить “авгиевы конюшни”, не сыскать, кроме того, требуется методология очистки данных и поименования чистых позиций, решить этот вопрос исключительно на здравом смысле силами вызванных на помощь добровольцев иногда просто невозможно. Знаете историю про свалку Газипур около Нью-Дели — это самая большая свалка в Индии, она вырастает на десять метров в год. Ученые считают, что избавится от нее практически невозможно. Также и справочники НСИ в крупных компаниях, требуются колоссальные усилия и инвестиции для наведения порядка и недопущения последующего засорения.

Чем же опасен обширный засоренный справочник номенклатуры? Дело в том, что один и тот же товар может быть записан в справочниках компании множество раз, под разными наименованиями, идентифицировать остатки становится сложно, это приводит к тому, что остатки такого товара в изобилии есть на складах, но товар заказывается снова и снова, разными людьми, особенно, если речь идет про крупную территориально распределенную компанию со множеством инициаторов закупок. Так выяснилось, что в одной крупной компании, бумага офисная А4 заведена в справочники номенклатуры более 900 раз, и почти на 30 наименованиях есть товарные остатки, что совершенно не мешает множеству заказчиков размещать заявки на закупку снова.

Этот эффект имеет цепную реакцию, однажды внутренним инициаторам закупки (внутренним заказчикам) становится сложно искать товар в собственном справочнике, и они сразу начинают заводить новые наименования нужного им подшипника или редуктора. То есть чем более захламлен справочник номенклатуры, тем больше вероятность заведения новых ошибочных позиций в этот справочник.

Если мы говорим про компании, которые работают в нескольких базах и имеют свои отдельные справочники номенклатур, то эта проблема является еще более острой и масштабной, дело в том, что если наведение порядка в одном справочнике является сложной задачей, то наведение порядка и синхронизация нескольких отдельных справочников представляет из себя куда более емкую задачу.

Высшим уровнем сложности является синхронизация справочников для крупных холдингов, в структуре которых есть множество Дочерних Зависимых обществ (ДЗО), каждое из которых является отдельным юридическим лицом, работает в собственной базе, имеет своего генерального директора и главного бухгалтера, при этом какой-либо обмен ТМЦ между обществами затруднен не только политическими аспектами (“допустимая наценка”, признание неликвидов), но и вопросами идентификации номенклатур. Так получается, что если на 1 заводе есть избыточный многолетний запас тех или иных комплектующих (например, валков), а на другом заводе есть потребность в закупке аналогичного товара, то такая ситуация заканчивается очередной закупкой, ведь выявить и сравнить дефициты и профициты во вспомогательных несырьевых ТМЦ на нескольких предприятиях — все равно что найти иголку в стоге сена.

Примером может служить одна крупная промышленная группа, стоимость запасов запасных частей которой выросла за 5 лет с 200 млн. руб. до 900 млн. руб. без увеличения парка производственного оборудования. Какая часть закупок запасных частей за эти 5 лет была лишней и ненужной? Вероятно, что значимая.

Стоимость проектов по нормализации НСИ и разработке методологии управления MDM (“Master Data Management”) исчисляется несколькими десятками миллионов рублей для крупных заказчиков, но окупаемость таких проектов может быть очень высокой.

 3. Признание и управление неликвидами

Еще одним скелетом в шкафу средних и крупных компаний являются неликвиды, то есть низкооборачиваемые активы, которые физически занимают место на складе и практически не убывают с остатков.

Справедливости ради надо отметить, что неликвиды разнообразны по своей природе происхождения и трудно поддаются анализу и осмыслению: где-то это были ошибки и недоработки коммерческой службы, где клиент отказался от заказа и специфичный товар “лег” на склад в надежде, что кому-нибудь он пригодится рано или поздно. В каких-то случаях это может быть товар с дефектами, который нельзя просто так продать и распространить на него все стандартные гарантийные обязательства продавца. Еще это могут быть ошибки, связанные с закупкой товара ненадлежащего качества или несоответствующего потребностям производства, при этом возврат поставщику затруднен (например, поставщик в Китае) или процедура возврата товара не была запущена своевременно, сроки вышли. Еще одной причиной могут быть маркетинговые решения или ребрендинги, когда старый дизайн упаковки или спецодежды устарел, использовать его теперь запрещено на уровне приказа, но и выбрасывать жалко. Как говорил Лев Николаевич Толстой “Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему”, что очень точно описывает ситуацию с неликвидами разного характера.

Главная причина, по которой компании тащат за собой сквозь время балласт неликвидных активов, это сложность их анализа, структурирования и признания. То есть наемный менеджмент не хочет ввязываться в разгребание неликвидов, возникших по вине его предшественников, принимать на себя непопулярные решения о списании ТМЦ за счет чистой прибыли или реализации таких неликвидов ниже себестоимости, что негативно отразится на показателях рентабельности за отчетный период.

Поэтому вопрос о наличии неликвидов должен быть поставлен в компании “ребром” и на самом высоком уровне, необходимо создать кросс-функциональную рабочую группу, присвоить статус проекта, назначить лидера проекта, сроки, добавить сильную аналитическую составляющую, разложить неликвиды “по стопкам” с точки зрения причин их возникновения и мероприятий по их устранению, назначить ответственных.

Для крупной производственной компании с многолетней историей работы объем неликвидных ТМЦ (с расчетной оборачиваемостью 365+ дней) может составлять от нескольких десятков до нескольких сотен миллионов рублей, проект по избавлению от неликвидов может занять от 6 месяцев до нескольких лет, целью такого проекта является сокращение стоимостного выражения и доли неликвидной продукции в структуре запасов в 3-4 раза, а также разработка технических и организационных мероприятий по недопущению их возникновения в дальнейшем.

Далее мы рассмотрим логистические решения, которые позволяют снизить товарную массу на складах без ущерба для уровня сервиса.

 4. Запуск маршрутов по межфилиальным перемещениям

Классическая система товародвижения для многих крупных производственных и торговых компаний – это получение товаров от поставщиков на центральный склад и последующие перевалки этого товара на региональные склады.

Такая система понятна, проста, но с точки зрения логистики распределения недостаточно эффективна и может быть дополнена двумя решениями: прямыми поставками ТМЦ от поставщиков на региональные склады, а также запуск маршрутов по межфилиальными перемещениям.

Прямые поставки ТМЦ от Поставщиков на региональные склады оправданы, если речь идет о крупных партиях товара, потребность по которых можно консолидировать во времени и сразу привезти на региональный склад 20-ти тонной тентованной фурой. При расчете экономического эффекта следует учесть устранение затрат на погрузочно-разгрузочные работы (ПРР) на центральном складе, устранение затрат на хранение и учет продукции на центральном складе, но и дополнительные затраты, связанные с увеличением стоимости товара в связи с усложнением географии поставок от Поставщиков, а также с ухудшением оборачиваемости товара на региональном складе. Если экономика сходится, то выбираются товары или товарные категории, которые подходят под прямые поставки и договоры с поставщиками подписываются уже с новой географией доставки. Также могут использоваться гибкие решения, где в зависимости от ситуации при отправке заказа поставщику мы можем предлагать ему доставить товар до центрального или регионального склада с дифференцированной системой ценообразования.

Относительно межфилиальных перемещений, — при чистом и аккуратном справочнике НСИ компания действительно может взять за практику 1 раз в неделю или 1 раз в месяц сверять остатки между региональными складами компании и принимать решение об отправке грузов между филиалами, особенно если грузы тяжелые и объемные. Чувствительность этой системы перевалок может настраиваться вручную, например, товары попадают в ведомость на перемещение между филиалами только в том случае, если в одном филиале этот товар является неликвидом с прогнозной оборачиваемостью более года, а на другом филиале есть выраженная и осознанная потребность в этом товаре. Или перевалке могут подлежать все ТМЦ, оборачиваемость которых хуже выбранной отсечки в 3/6/9 месяцев.

Что дает это решение? Равномерность распределения товарных остатков на складах, которая позволяет снизить уровень товарных запасов без ущерба для уровня сервиса.

 5. Запуск алгоритмов автораспределения продукции

В практике распределительной политики существует 2 крайности — выталкивание продукции с центральных складов и вытягивание продукции с центральных складов филиалами. Оба подхода имеют ряд достоинств и недостатков.

Когда мы говорим, что в центральном аппарате компании есть аналитики, менеджеры по управлению товарными запасами или логисты, ответственные за перевалку продукции с центрального склада на региональные склады филиалов, то в таких ситуациях возникает очень много разногласий между головным офисом и филиалами компании, которые непрерывно убеждают, что такой аналитик центрального офиса совсем не учитывает “региональную” специфику, не учитывает особенностей рынка, активности конкурентов, промо активности и т.д. и из-за его ошибок филиал постоянно сталкивается с дефицитами и профицитами продукции, не выполняет план продаж и ухудшает оборачиваемость активов. Аналитика товарных запасов филиалы обвиняют, оказывают на него влияние, помочь могут регламенты, которые однозначно и объективно описывают правила распределительной логистики компании.

Что касается вытягивания продукции филиалами с центральных складов, то здесь работает правило “кто раньше встал, того и тапки”, как итог дефицитный товар с центральных складов компании буквально растаскивается самыми инициативными и находчивыми филиалами, оставляя другие филиалы без нужного объема продукции и без возможности выполнить свой план продаж. Возникающие дефициты восполняются ничем иным, как новыми закупками или выпуском новых партий продукции. Исправить эту ситуацию могут квоты выборки продукции, задаваемые вручную для филиалов, но система квотирования очень негибкая, ведь в реальной жизни могут возникать ситуации, когда одному филиалу действительно нужно передать значительно больше товара, чем другому, потому что, например, локальный конкурент остался без продукции и есть возможность продать намного больше обычных объемов.

Решением этой дилеммы является создание алгоритма автораспределения продукции, который работает на технологиях машинного обучения (ML, Machine Learning) и позволяет при каждом прикосновении новых партий продукции от поставщиков или с производства запускать алгоритм распределения продукции с центрального склада на региональные склады и создавать виртуальные ведомости на перемещение продукции, при этом тот же алгоритм способен запускать ведомости в работу, когда наберется заданный объем в весовом, объемном или стоимостном выражении.

Логика алгоритма проста, учитывается нормативный уровень запаса в днях на каждом узле, учитывается прогноз продаж или расходования материалов с каждого товаропроводящего узла, а также плечо доставки, то есть время, которое понадобится на перевалку продукции, математическая задача состоит в том, чтобы разделить весь объем продукции для каждого получателя таким образом, чтобы на момент прихода к нему продукции получился нормативный уровень товарного остатка.

Эта же модель используется и для дальнейшего распределения продукции при поступлении на региональный склад, если с него планируются последующие перевалки на прочие склады компании.

В конечном счете запуск подобного алгоритма существенно снижает трудозатраты на распределение продукции, делает товарный запас более равномерным и позволяет наращивать уровень сервиса, из недостатков такой системы — высокая чувствительность к точности прогнозов. Компромиссным решением является возможность ручной поправки предложений алгоритма, которая осуществляется по запросу и в исключительных случаях.

 6. Оптимизация политики управления резервами

В управлении резервами кроется еще один источник проблем и возможностей для компании. Распространенной является ситуация, что товары для реализации на B2B рынке можно поставить в резерв, другими словами, забронировать под конкретного клиента, система резервирования очень удобна и действительно позволяет компании поддерживать свою деловую репутацию за счет выполнения взятых на себя обязательств. Однако, “дьявол в деталях” и поставленные вручную резервы могут стать источником разрастания товарных запасов из-за спорных процедур отмены резервов.

Смысл в том, что если поставить в резерв товар легко, а сроки резервирования являются открытыми, то рано или поздно доля зарезервированной продукции в структуре товарооборота начинает расти, это связано с тем, что резервы ставят, но не снимают. Причин может быть несколько, клиент “тянет резину” и обещает выкупить товар вот-вот, меняется менеджер и старый резерв остается забытым, или компания испытывает по этому товару частые дефициты и многие сотрудники коммерческой службы через резервы стараются сохранить за собой возможность продажи, искусственно их продляя и поддерживая запасы на определенном уровне. Как итог, раздутые товарные запасы, поскольку при расчете потребностей аналитики исходят из логики учета только свободных остатков, то есть они уверены, что товарный запас необходимо пополнить новой закупкой или выпуском продукции, ведь свободный остаток мал и стремительно снижается дальше.

Решение находится на поверхности, это установление временных ограничений по резервам, чтобы установленные вручную “резервы” слетали через заданный промежуток времени (7, 14, 30 дней), а их продление в этом случае потребует дополнительного электронного согласования с указанием причин. Обычно этого достаточно для нормализации ситуации с резервами и выхода на правильный расчет потребности.

Дополнительной идей является расширение охвата резервирования и внедрение технической возможности резервирования по еще не выпущенным или еще не поступившим от поставщиков товарам. Речь идет про ситуацию, когда товар заказан поставщику, понятен ассортимент, объем и ожидаемые сроки поступления товара и сотрудники коммерческой службы уже могут поставить на этот товар свои резервы под клиентов с обоснованием и, очевидно, ограниченным сроком резервирования.

 7. Нормализация учетной политики предприятия

Еще один скрытый источник возможностей по оптимизации товарных запасов и избавлению от напрасных закупок – это, нормализация учетной политики в отношении ТМЦ. Речь идет про актуальность товарных остатков, могут ли товарные аналитики или специалисты отдела закупок в любой момент времени доверять остаткам в учетной системе.

Все товары, которые закупает компания, могут списываться двумя способами. Первый и самый удобный способ списания ТМЦ — по нормам, он применим в отношении материалов, используемых в технологических картах и спецификациях на производимую продукцию. Однако, если нормы не являются точными и достоверными, а на производстве по факту расходуется больше или меньше материалов, чем указано в технологических картах, то это приводит к периодическим выпадам товарного остатка и возникновению разрывов в товарообеспечении. Другими словами, клей на предприятии списывается по нормам, а тратится его больше по факту, однажды возникает ситуация, что в учетной системе клей есть и его достаточно, а по факту его нет. Если такие ситуации возникают, то сотрудники отдела закупок оказываются в очень сложной ситуации и вынуждены занимается этой острой проблемой, отвлекая на ее решение дефицитные ресурсы и даже зачастую переплачивая за срочность поставки. Рано или поздно и товарные аналитики и специалисты по закупкам, участвующие в расчете потребности и выработке планов закупок, начинают подстраховываться и заказывать больше, на всякий случай, так из-за неправильно установленных норм или несоблюдения норм расхода материалов появляются лишние закупки и запасы.

Вторая ситуация состоит в ТМЦ, которые списываются вручную, на которые нормы не установлены, например, речь может идти про двигатели, валы, оснастку, спецодежду и т.п. То есть все материалы, затраты на которые не относятся напрямую на выпуск изделий. Здесь основной проблемой является нерегулярность и неточность списаний, например, материал должен списываться 1 раз в неделю по пятницам, но этого не происходит и его списывают в лучшем случае 1 раз в месяц, то есть все спокойны и уверены, что материал есть на остатках, а фактически его нет. Дальше сценарий известный.

Таким образом, универсальным советом является поддержание и актуализация норм списания материалов и соблюдение заданной регулярности списаний ТМЦ и проведения товарных инвентаризаций.

 8. Учет транзитов при расчете потребностей

Компании, которые очень пристально работают над оптимизацией товарного запаса, сталкиваются с объективными трудностями по учету транзитных поставок, то есть товаров, находящихся в пути от поставщиков или находящихся в процессе перевалки между складами. Учетные системы некоторых компаний позволяют решать эту задачу полностью, у некоторых учет товаров в пути осуществляется вручную, а другие компании вынуждены этим пренебрегать.

В отношении товаров, заказанных поставщикам, существует практика их дискретного учета, то есть аналитики рассчитывают потребность, вычитая из нее товар в пути, без оглядки на ожидаемые сроки поступления продукции, поскольку не обладают столь необходимым инструментом как товарный календарь, а именно график предстоящих поступлений товаров на склады компании. К чему это приводит? Последствием такой упрощенной системы учета товаров, заказанных поставщикам, являются разрывы в товарообеспечении или профициты, в зависимости от технологии расчета, то есть возникает ситуация, что мы считаем, что товар в пути и он вот-вот поступит, поэтому фактически добавляем его к товарному остатку при расчете потребности, а в действительности это поступление ожидается только через 60 дней.

Поэтому решением является переход на расчет потребности по товарному календарю, с ежедневным или еженедельными прогнозами выбытия и поступления ТМЦ, что позволяет намного точнее планировать свои потребности на предстоящие периоды.

Относительно транзитов по межфилиальным перемещениям, здесь ситуация еще сложнее и эти товары вовсе могут быть не включены в модель расчета потребностей, поскольку данные о товарах в пути недоступны товарным аналитикам, на складе А товара уже нет (он выехал), а на складе Б его еще нет (он еще не поступил), в резервах этого товара тоже нет, поэтому аналитикам ничего больше не остается как учитывать при расчете потребностей только свободные остатки на складах компании и товары в пути от поставщиков, что в итоге значительно наращивает товарную массу на складах предприятия и ухудшает оборачиваемость активов.

Очевидным решением является поиск технической и организационной возможности по доработке методики расчета потребности и учета всех видов транзита, в том числе товаров, находящихся на ответственном хранении СВХ, а также на консигнационных складах компании.

 9. Динамическое ценообразование

Закон спроса и предложения, впервые сформулированный арабским философом Ибн Хальдуном в XIV веке, справедлив до сих пор, чем выше цена, тем ниже спрос, чем ниже цена, тем выше спрос, в зависимости от эластичности спроса по цене.

Все чаще компании использует этот принцип для выравнивания своих товарных остатков и обеспечения максимального уровня клиентского сервиса. Суть способа заключается в том, что компания по заданному алгоритму может пересчитывать цены реализации в зависимости от доступности товарного остатка, сегодня и в будущем, тем самым регулируя и подбирая баланс между маржинальностью продаж и бесперебойным обеспечением своих клиентов.

Существует два основных подхода к динамическому ценообразованию, если говорить про уровень товарообеспеченности. Компания может оценивать товарообеспеченность в моменте, по состоянию на сегодняшний день, выявлять дефициты и профициты и тем самым задавать повышающие или понижающие ценовые коэффициенты. Но также компания может пойти дальше и оценивать прогнозный уровень обеспеченности на каждом товаропроводящем узле, то есть учитывать товарный календарь, транзиты, учитывать прогноз продаж товара с каждого узла и тем самым определять, где и какой товар такими темпами будет иметь слишком низкий уровень остатка или слишком высокий уровень остатка и корректировать эту ситуацию с помощью повышений или понижений цен на заданные наименования товара или целые товарные группы.

Примером работающей технологии динамического ценообразования является сервис заказа такси, когда в дождь и снег, когда заказов становится больше, цены повышаются. Справедливости ради надо отметить, что динамическое ценообразование отлично работает на одних рынках и совсем не работает на других рынках, где клиентам важна стабильность и предсказуемость цен, по крайней мере на несколько недель. Но сам принцип справедлив даже в этом случае, даже если цены мы можем позволить себе менять редко, мы можем учитывать товарообеспеченность и регулировать спрос.

 10. Стандартизация перечня закупаемых материалов и оптимизация товарного ассортимента

В один способ здесь объединены два похожих инструмента. Есть закупочная технология, связанная с ограничением ассортимента закупаемых материалов с целью оптимизации товарных остатков, то есть компания подбирает себе оптимальную мебель, расходники, оргтехнику и т.п., стандартизирует и утверждает эти перечни и поддерживает аккуратный товарный запас вместо одновременного хранения сотен вариаций одного товара на своих складах.

Примером может служить кейс производственно-торговой компании, которая столкнулась однажды с ростом затрат на канцелярские принадлежности, годовые затраты с 10 млн. руб. увеличились до 25 млн. руб. по причине того, что каждый мог заказать себе любую канцелярскую принадлежность из каталогов любых одобренных поставщиков, без ограничений по ассортименту, только с денежными лимитами. Как итог, сотни моделей дыроколов и степлеров лежали на складах компании, параллельно заказывались новые, ассортимент канцелярских принадлежностей несмотря на то, что компания занималась строительными материалами, перевалил за несколько тысяч наименований с неравномерно размазанными остатками. Решением стала унификация, стандартизация и утверждение перечня канцелярских принадлежностей до 150 наименований, все остатки с “грязных” наименований перевесили на эталонные утвержденные наименования, годовой объем затрат в компании снизился в 2 с лишним раза.

Дополнительно ограничение и стандартизация перечня закупаемых материалов могут быть дополнены учетом аналогов (товаров — заменителей), которые вполне могут закрывать потребность взамен основного используемого товара, по которому выявлена потребность.

Относительно оптимизации ассортимента компании следует отметить необходимость проведения регулярного ABC-XYZ анализа для определения позиций — кандидатов к выведению из ассортимента. Занятно то, что зачастую компанию умеют заводить новую продукцию в ассортимент, для этого есть процедуры, матрицы ответственности, бизнес-процессы, но не умеют выводить продукцию из ассортимента, выводить из прайс-листов, убирать стойки и т.п. То есть заводят новые позиции системно, а выводят ситуационно, что приводит к расширению и углублению ассортимента, вместе с тем, ухудшается оборачиваемость активов и доля неликвидной продукции в структуре товарных остатков. Поэтому правильным направлением является взвешенная ассортиментная политика и сценарное моделирование товарных остатков, в зависимости от ассортимента, уровня сервиса и объем продаж, при которой мы постоянно подбираем оптимальную тактику управления товарными остатками, не позволяя ассортименту избыточно и неконтролируемо расширяться.

 11. Приоритизация поставок

Последним по списку, но не по значимости является такой закупочный инструмент как приоритезация поставок ТМЦ, осуществляемая на системной основе.

Идея состоит в том, что люди, ответственные за расчет потребности и товарное обеспечение, проводят регулярную оценку уровня товарных запасов, текущего и прогнозного, и передают в отдел закупок 1 раз в неделю (скажем, в пятницу) сводку с номерами PO (“Purchase Order” или Заказы поставщику), которые нужно поторопить или наоборот замедлить их поступление.

Парадоксально, но такое простое организационное решение позволяет отделу закупок правильно распределить свои ресурсы и расставить фокусы для себя и для своих поставщиков. При этом мера является очень действенной, если тот или иной заказ стал важным и срочным, то дисциплина поставок по нему будет выше, а сроки поступления быстрее, за счет правильно выбранной точки приложения усилий. И напротив, если продукция по размещенному ранее заказу сильно пока не нужна, то можно сообщить об этом пожелании поставщику, он может настоять на договорных сроках поставки, а может и, напротив, увидеть выгоды в переносе срока поставки вперед, за счет более оптимальной производственной программы, объединения клиентских заказов на производстве или в доставке, то есть фактически отдел закупок не действует ультимативно, но направляет и обосновывает поставщикам пожелания. Важно отметить, что такая приоритезация не может касаться всех размещенных поставщикам заказов, речь идет, про выборку из наиболее значимых заказов, исполнение которых нужно поторопить или замедлить.

Также следует отметить, что этот инструмент работает и дает результаты, исключительно при использовании на системной основе, когда все участники процесса, аналитики, специалисты отдела закупок, поставщики, логисты привыкают и начинают использовать эффективные механизмы реагирования на поступающие сигналы о приоритетности поставок.

 

Резюмируя, хочется еще раз подчеркнуть, что роль профессиональных закупщиков состоит не в снижении цен, а в снижении затрат на приобретение товаров, работ и услуг. Это сложная, емкая и междисциплинарная задача, где отдел закупок может выступать инициатором и драйвером изменений, проявляя проактивный подход и демонстрируя стратегическую значимость закупочной функции в компании.