Автор: Виктор Коданев, Директор по образованию и консалтингу Bidzaar, член академического совета Высшей Школы Экономики, Профессор практики Высшей Школы Бизнеса НИУ ВШЭ

По моим наблюдениям, чётко сформулированная стратегия закупок встречается не более, чем у 5–7 % компаний. Казалось бы — зачем она вообще нужна, эта стратегия, когда у нас и так много работы, и так понятно, что делать. Но без стратегии выдающегося результата добиться не удастся.

Давайте разбираться — зачем она нужна, как её разрабатывать и как отслеживать результаты.

Стратегия – это точка приложения усилий и фокус внимания

Мы не можем фокусироваться на всём сразу. Иначе получается бег во все стороны одновременно, и добиться каких бы то ни было значимых результатов не получится.

Пример: «Когда в товарищах согласья нет – на лад их дело не пойдет»

Очень показателен опыт одной крупной торгово-производственной компании, которая никак не могла определиться с бизнес-стратегией:

• Маркетологи требовали ориентироваться на клиента: изучать его, консультировать, повышать уровень сервиса.
• Финансовый директор, проанализировав проценты по выручке, предлагал взять курс на экономию и обрезание любых затрат: по прогнозам фирме грозили кассовые разрывы.
• Директор по закупкам хотел развивать партнёрство с поставщиками.
• Директор по продажам — освобождать склады и продавать одну продукцию под видом другой.

В итоге ни собственник, ни компания не смогли внятно сформулировать, в каком направлении двигаться. Каждый топ-менеджер начал выполнять свой план, и мероприятия оказались противоречивыми, как в той известной басне про лебедя, рака и щуку. В итоге половина поставщиков отказалась с этой компанией работать, вторая — отозвала скидки. Довольно быстро бизнес растерял большую часть активов и уменьшился в 10 раз.

С чего начать разработку стратегии

1. Выбрать способ целеполагания и отправную точку

• Концентрация на корпоративной стратегии компании, когда функциональная стратегия отдела закупок отражает и усиливает корпоративную.

Я знаю одну компанию, к концу 2016 года реализовавшую все основные мероприятия, которые были запланированы. Нужны были новые векторы. Очень нестандартно в этой ситуации поступил директор по закупкам. Он предложил собственнику и финансовому директору пять альтернативных закупочных стратегий на ближайшие несколько лет и описал преимущества каждой из них:

— «Глубокая автоматизация».

— «Кадровое развитие».

— «Централизация и повышение эффективности операционного управления».

— «Аутсорсинг».

— «Слияние закупок и коммерции, а также создание института категорийного менеджмента».

Собственник глубоко задумался и поручил остальным подразделениям сделать то же самое. Получили результат, проанализировали — и в итоге компания взяла курс на централизацию закупок и выпрямление бизнес-процессов. Благодаря этому удалось сократить фонд оплаты труда примерно на 35 %, а операционные показатели при этом выросли на 10–15 %.

• Концентрация на текущей проблематике, когда отталкиваемся от проблем и болей — что у компании не так, где она видит основные свои потери.

Я недавно разговаривал с очень крупной компанией, которая занимается производством упаковки. У них несколько высокотехнологичных заводов, дорогое оборудование. В 2022 году эти заводы простаивали: то какой-то химикат не получалось купить, то краситель, то сырьё. Значит, у этой компании больше всего «болят» проблемоустойчивость и надёжность цепочки поставок. Вот над этим и стоит работать.

• Концентрация на трендах, перспективах и возможностях. Это действия на опережение и путь первопроходцев, когда фокусировка направлена на извлечение конкурентных преимуществ в дальнейшем.

Например, среди ретейлеров очень выражена тенденция на наращивание СТМ, импортозамещение, регионализацию поставок. Это логичное поведение в условиях нестабильности.

2. Выбрать вектор внимания

Можно выбрать все три области фокуса одновременно, но лучше сосредоточиться на одной-двух областях, к примеру:

• Люди и ценности. Мы доверяем сотрудникам, обучаем их, создаём возможности для профессионального развития, а они помогают создавать ценность через закупки.

Одна крупная фирма, производившая строительные материалы, взяла курс на партнёрство с поставщиками: металлургическим комбинатом, крупнейшим в стране производителем каменной ваты, и международной компанией, производившей химикаты. Технологи всех предприятий совместно разработали уникальную рецептуру сендвич-панелей. Готовые изделия получились на порядок качественнее, чем на рынке, а себестоимость удалось снизить на 10 %. В итоге компания усилила свои рыночные позиции примерно на 40–50 % за 1-1,5 года. Это очень удачная история коллаборации в цепи поставок, которая позволила усилить позиции всех участников.

Стратегии глубокого партнёрства с поставщиками придерживается в последние годы и «Додо пицца». Ключевые вопросы по цифровизации и автоматизации они, к слову, решили ещё несколько лет назад. Сейчас же компания создаёт предприятия, работает над полностью открытым ценообразованием и участвует в бизнесе своих поставщиков, чтобы лучше понимать структуру себестоимости и динамику этого рынка.

• Технологии и устойчивость. За счёт цифровых технологий и предиктивной аналитики можно снизить риски срывов поставок или возникновения дефицитов, и создать устойчивую систему поставок, которая выдержит практически любые потрясения: предложит аналоги пропавших продуктов, альтернативные каналы поставок и т. д.

В одной из крупных промышленных компаний технологию предиктивной аналитики применяли ещё два года назад. С её помощью можно рассмотреть прошлое с точки зрения дисциплины поставщиков, возникновения срывов и т.д., спрогнозировать сбои в будущем и предложить решения по предотвращению рисков. Например, известно, что в августе всегда есть проблема с поставками определённого химиката, поэтому уже в апреле система даёт задание позаботиться о формировании остатка для подстраховки.

Может показаться, что для маленьких фирм больше подходит стратегия «Люди и ценности», а для больших — «Технологии и автоматизация», но нет никаких особенных правил, которые существовали бы только для малого или только для крупного бизнеса.

3. Подвести итог и прописать первую версию стратегии

Она не обязательно должна быть большой и идеально проработанной.

Сделанное лучше идеального

В УК «РОСТ» начали разрабатывать стратегию закупок, когда решили повысить эффективность и уйти от бесконечного «тушения пожаров». Каждый её пункт они соотносили с корпоративными задачами. Выяснилось, что, несмотря на общую базовую методологию, разные закупочные категории по-разному управляются и влияют на бизнес. Создать единый шаблон категорийной стратегии оказалось невозможным. Тогда ребята решили, что сделанное лучше идеального и продумали стратегии на основную номенклатуру по спенду и влиянию на бизнес, тем более что 20 % номенклатуры по самым значимым категориям закрывает примерно 80 % спенда. В итоге оказалось, что даже самая примитивная стратегия даёт колоссальные результаты, а дорабатывать и улучшать её можно и в процессе реализации.

 

Быстрый старт: начать с простого

Если вы решили взяться за стратегию, то один из быстрых способов её развёртывания — сделать закупки и работу с поставщиками прозрачными, управляемыми, контролируемыми.

Чем ниже висят фрукты, тем проще их взять

Помочь в этом может система проведения торгов и управления поставщиками Bidzaar. Здесь у вас всё под рукой — информация обо всех сделках и процедурах, которые можно легко поднять за любой период времени

Чем измерить результаты

Это важно: нужна периодическая сверка, насколько эффективно и в нужном ли векторе идет работа, приближаемся ли мы к намеченным целям. Нужны метрики результативности.

Метрики результативности — это не KPI, здесь работает иной подход. Я сторонник Data Driven Management. Это интерактивная аналитика, где можно отслеживать все важные параметры: обеспеченность, оборачиваемость, неликвиды, отсрочка платежа, изменения средневзвешенной цены на материалы по категориям и т.д., выбирая с помощью фильтров нужную информацию по выбранным категориям и филиалам. Про них уже шла речь в статье «Закупки: драйв и творчество, а не рутина»).

В итоге:

Осталось декомпозировать стратегию до конкретных мероприятий:

• Разработать регламент.
• Сделать систему оценки поставщиков.
• Вывести онлайн-аналитику, системы дашбордов и визуализации данных.
• Разработать положение о закупках, куда будут внедрены конкретные мероприятия.

Особенность момента

Если раньше компании пытались строить долгосрочные стратегии, это был ключевой атрибут стратегического планирования, то сейчас долгосрочность заменена на адаптативность.

Нужна гибкая стратегия, возможность перестраиваться в зависимости от ситуации без потери эффективности. Главный фокус сегодня — смотреть на то, как сделать компанию или функцию более гибкой, быстрой и подвижной с точки зрения происходящих изменений и адаптации к ним.

Вот что рассказывает о своем опыте разработки стратегии закупок Сергей Серажетдинов, директор Департамента закупок и логистики АО «КОМКОР» (ТМ «АКАДО Телеком» (период проведения интервью май 2023)

Условно всю нашу деятельность по разработке стратегии мы разбили на следующие этапы:

1. Оценка ключевых параметров функции закупок в компании (организационно-штатная структура, описание и регламентация процессов, закрепление зон ответственности, уровни централизации и автоматизации закупок)

2. Оценка уровня зрелости/развития закупок в целом

3. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для функции закупок (SWOT анализ)

4. Выделение ключевых проблем/зон повышения эффективности.

5. Определение стратегии закупок (формулировка целей и задач, подготовка плана работ)

К разработке и реализации стратегии привлекались самые опытные сотрудники — как закупщики, так и представители внутреннего заказчика.

Самым сложным было вовлечь наших внутренних заказчиков, т.е. потребителей в мероприятия, направленные на повышение эффективности функции закупок. Они не понимали, как устроен процесс закупок, мы были для них таким «черным ящиком», уровень доверия и удовлетворённость результатами работы закупщиков были невысоки. Пришлось приложить усилия, чтобы изменить ситуацию. Это получилось.

Пройдя этот путь, мы сделали выводы:

1. Чем больше внимания и сил мы уделяем подготовительной аналитической работе, тем проще нам приходится на этапе формирования стратегии.

2. Цели и задачи, которые мы формулируем в рамках стратегии — следствие проблем и выводов этапа анализа.

3.       В работе нужно задействовать и внутренние, и внешние источники данных. И мы даже удивились, сколько полезных и интересных фишек можно найти в открытом доступе и использовать в своей работе.

Хочется дать совет тем коллегам, которым только предстоит разработать такую стратегию:

Видишь возможность улучшений – не жди, действуй. Ведь инициировать изменения самому точно лучше, чем дожидаться, когда тебе на это укажут. При этом не бойся высказывать и браться за реализацию, пусть даже самые невероятных идей – нередко именно они выстреливают.